木門(mén)企業(yè)：粗化變優(yōu)化

隨著(zhù)我國經(jīng)濟進(jìn)入新常態(tài)，舊的管理模式和經(jīng)營(yíng)方式已然開(kāi)始失效，如果延續以前的模式來(lái)發(fā)展，木門(mén)企業(yè)只會(huì )被淘汰出局，想要在全新形勢下存活，就要積極轉變發(fā)展模式。

一、木門(mén)企業(yè)需從粗化走向優(yōu)化

前幾年的“關(guān)店潮”宣告了連鎖店盲目擴張時(shí)代的結束，木門(mén)行業(yè)正從粗放的“一城多店大店”向“一城領(lǐng)先”的優(yōu)化階段升級，這一步怎么走，關(guān)系到木門(mén)店鋪效益**化的提升問(wèn)題。

以前很多木門(mén)品牌企業(yè)是通過(guò)快速開(kāi)店，擠壓同類(lèi)品牌的生存空間。但是在消費者“既要物美，又要價(jià)廉”的需求下，木門(mén)企業(yè)也需要理想對待消費者，生產(chǎn)出符合木門(mén)消費者的產(chǎn)品和品質(zhì)過(guò)硬的產(chǎn)品才能有好的業(yè)績(jì)，而不是靠多開(kāi)幾間木門(mén)店鋪來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)。

二、木門(mén)企業(yè)需打造高質(zhì)產(chǎn)品

在用戶(hù)為王的年代，打造品質(zhì)過(guò)硬的木門(mén)產(chǎn)品，是產(chǎn)品規劃的一項重要內容。高質(zhì)量的木門(mén)產(chǎn)品是將同樣的產(chǎn)品中細分出不同點(diǎn)，贏(yíng)得區隔的競爭優(yōu)勢，帶來(lái)實(shí)際的銷(xiāo)量和效益，并能帶來(lái)木門(mén)品牌知名度和聲譽(yù)度。

三、木門(mén)企業(yè)需邁出轉型這一步

近年，有的木門(mén)品牌企業(yè)倒閉了，有的轉型了，有的給別人加工。很多木門(mén)品牌企業(yè)索性把商標有償給區域總代使用，放手由總代來(lái)操作，即把自己不擅長(cháng)的部分交給總代去完成。減少木門(mén)品牌廠(chǎng)家環(huán)節，留住了品牌，也留住了渠道資源，激活了市場(chǎng)潛力，但這對區域團隊建設提出了更高的要求。那么應該怎樣邁出轉型的這一步呢?

1、木門(mén)品牌企業(yè)開(kāi)拓木門(mén)專(zhuān)賣(mài)店要講究“存活率”：木門(mén)企業(yè)用“客戶(hù)賺到錢(qián)，我才能睡得著(zhù)”的心態(tài)去經(jīng)營(yíng)客情，加盟商感動(dòng)得“不努力就對不起這個(gè)木門(mén)品牌”。

2、產(chǎn)品要適銷(xiāo)對路：木門(mén)產(chǎn)品的定位講究適銷(xiāo)對路是核心原則。因此木門(mén)企業(yè)要力爭精而不雜，牢牢把握產(chǎn)品款式、生產(chǎn)質(zhì)量。一個(gè)區域的木門(mén)產(chǎn)品總體看似同質(zhì)化，但是實(shí)際上卻各有各的門(mén)道，產(chǎn)品的適銷(xiāo)對路就是把相同的東西賣(mài)出不同來(lái)，看似簡(jiǎn)單，卻是一個(gè)精益求精的管理過(guò)程。

3、加強分企業(yè)管理：優(yōu)化庫存結構，扶正、梳理和提升木門(mén)加盟商的事業(yè)心態(tài)、經(jīng)營(yíng)觀(guān)念與運作方式，在銷(xiāo)售穩定的基礎上，提升專(zhuān)賣(mài)店店鋪形象與市場(chǎng)份額。

4、團隊建設：木門(mén)行業(yè)專(zhuān)賣(mài)店越來(lái)越多，市場(chǎng)越來(lái)越難做，自然對團隊建設提出了新要求，工程部、終端數據分析、督導和培訓、業(yè)務(wù)跟單等新崗位為服務(wù)提供了厚實(shí)的保障。而對于木門(mén)企業(yè)來(lái)說(shuō)只有走近市場(chǎng)，才能了解市場(chǎng)存在的情況與木門(mén)專(zhuān)賣(mài)店店鋪經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，及時(shí)發(fā)現優(yōu)秀對手的信息，并找出自己?jiǎn)?wèn)題的癥結，給予解決。

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