技術(shù)導航 格林思寶與海爾成功攜手（二）

技術(shù)導航格林思寶與海爾成功攜手（二）

                        --------背景分析：海爾的網(wǎng)絡(luò )化戰略專(zhuān)題連續報道

常州格林思寶木業(yè)有限公司與海爾集團的合作是在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的背景下展開(kāi)的。當今社會(huì )，網(wǎng)絡(luò )經(jīng)營(yíng)模式遍及全球的各行各業(yè)，海爾集團也從第四個(gè)戰略階段跨入第五個(gè)戰略階段，實(shí)現了以互聯(lián)網(wǎng)顛覆傳統經(jīng)濟的新模式。在此宗旨指導下，海爾集團制定了從賣(mài)產(chǎn)品向賣(mài)整體家居轉變的先進(jìn)解決方案。

闡述海爾的五大戰略，更加準確理解雙方攜手的深刻背景

海爾自公司創(chuàng )立之初就分階段制定了適應時(shí)代，行業(yè)發(fā)展的各大戰略：

名牌戰略發(fā)展階段（1984—1991）：要么不干，要干就干**

上個(gè)世紀八十年代，正值改革開(kāi)放初期，家電供不應求，很多企業(yè)努力上規模，只注重產(chǎn)量而不注重質(zhì)量。海爾嚴抓質(zhì)量，實(shí)施全面質(zhì)量管理，提出了“要么不干，要干就干**”。當家電市場(chǎng)供大于求時(shí)，海爾憑借差異化的質(zhì)量贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。

多元化戰略發(fā)展階段（1991—1998）：海爾文化激活“休克魚(yú)”

上個(gè)世紀九十年代，國家政策鼓勵企業(yè)兼并重組。海爾以“海爾文化激活休克魚(yú)”的創(chuàng )新思路先后兼并了國內18家企業(yè)。同時(shí)，海爾在國內率先推出星級服務(wù)體系，當家電企業(yè)紛紛打價(jià)格戰時(shí)，海爾憑借差異化的服務(wù)贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。這一階段，海爾開(kāi)始實(shí)行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天對每件事進(jìn)行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高”。這一管理法也成為海爾創(chuàng )新的基石。

國際化戰略發(fā)展階段（1998—2005）：走出國門(mén)，出口創(chuàng )牌

上個(gè)世紀90年代末，隨著(zhù)中國加入WTO，海爾提出“走出去、走進(jìn)去、走上去”的“三步走”戰略，以“先難后易”的思路，首先進(jìn)入發(fā)達國家創(chuàng )名牌，再以高屋建瓴之勢進(jìn)入發(fā)展中國家，逐漸在海外建立起設計、制造、營(yíng)銷(xiāo)的“三位一體”本土化模式。這一階段，海爾推行“市場(chǎng)鏈”管理，以計算機信息系統為基礎，以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運行，實(shí)現業(yè)務(wù)流程再造。

全球化品牌戰略發(fā)展階段（2005—2012）：整合全球資源創(chuàng )全球化品牌

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來(lái)營(yíng)銷(xiāo)的碎片化，傳統企業(yè)的“生產(chǎn)—庫存—銷(xiāo)售”模式不能滿(mǎn)足用戶(hù)個(gè)性化的需求，企業(yè)必須從“以企業(yè)為中心賣(mài)產(chǎn)品”轉變?yōu)?ldquo;以用戶(hù)為中心賣(mài)服務(wù)”，即用戶(hù)驅動(dòng)的“即需即供”模式。海爾整合全球的研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)資源，創(chuàng )全球化品牌。海爾探索出了成功的商業(yè)模式----“人單合一雙贏(yíng)”模式。

網(wǎng)絡(luò )化戰略應運而生

正是由于這一脈相承的大方向，再加上網(wǎng)絡(luò )化經(jīng)營(yíng)的新模式的宏觀(guān)環(huán)境，海爾第五階段戰略已經(jīng)推出：網(wǎng)絡(luò )化戰略。海爾的網(wǎng)絡(luò )化戰略首先是網(wǎng)絡(luò )化的市場(chǎng)，其次是網(wǎng)絡(luò )化的企業(yè)?？偟膩?lái)說(shuō)包括以下三點(diǎn)：1。企業(yè)無(wú)邊界。為了實(shí)現動(dòng)態(tài)優(yōu)化的利益共同體，海爾探索的是平臺型的按單聚散，隨時(shí)隨需匯聚全球資源，使交易成本最小化。2.管理無(wú)領(lǐng)導?；ヂ?lián)網(wǎng)的到來(lái)顛覆了傳統科層制的各級領(lǐng)導制，取而代之的是用戶(hù)主導的領(lǐng)導模式。最終探索出一條人單合一的用戶(hù)驅動(dòng)機制。3。供應鏈無(wú)尺度。大規模定制的供應鏈正是海爾體系中的第二個(gè)階段-----按需制造。在按需設計做的很扎實(shí)的基礎上，按需制造是我們努力的任務(wù)，而最終我們要實(shí)現按需配送。所以第五個(gè)網(wǎng)絡(luò )化戰略階段要求海爾及聯(lián)盟商------格林思寶木業(yè)共同實(shí)現：按需設計，按需制造，按需配送的完美體系。

網(wǎng)絡(luò )化戰略的實(shí)施是工作的重點(diǎn)。

從海爾總部獲悉：海爾第五階段網(wǎng)絡(luò )化戰略的定位是：實(shí)現虛實(shí)網(wǎng)融合的家居解決方案的開(kāi)放式平臺，實(shí)現“營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)，用戶(hù)參與個(gè)性化定制的虛網(wǎng)，和物流網(wǎng)，服務(wù)網(wǎng)”的四網(wǎng)融合。開(kāi)展從賣(mài)產(chǎn)品向賣(mài)整體家居方案的轉變行動(dòng)。要從吸引用戶(hù)參與開(kāi)始，使其從圍觀(guān)者，轉變?yōu)槠髽I(yè)用戶(hù)，進(jìn)而讓他們成為口碑的傳播者。這一過(guò)程黏合了用戶(hù)資源。當然這是建立在互聯(lián)網(wǎng)信息系統上的。整個(gè)平臺包括互動(dòng)平臺，用戶(hù)體驗平臺和物流服務(wù)平臺，而且都是開(kāi)放式的。

為實(shí)現家居廣場(chǎng)智能化的開(kāi)放式平臺，海爾提出了差異化的經(jīng)營(yíng)模式：一。店•••庫•網(wǎng)合一的模式。這一模式主要是通過(guò)縮減中間環(huán)節和周轉成本，提升利潤空間。對用戶(hù)提供“中高端產(chǎn)品和中低端的價(jià)格”。從而整合了上下游資源，實(shí)現利益有關(guān)方的共贏(yíng)共享。二。用戶(hù)參與設計與個(gè)性化定制。這一模式主要是根據用戶(hù)的喜好及需求，通過(guò)模塊化為用戶(hù)提供個(gè)性化定制產(chǎn)品。三。集家電，家居，家裝，家飾一體化的智能家居解決方案。這一方案要實(shí)現家電智能化，家具的健康環(huán)保和衛浴的安全性。四。送安同步與增值服務(wù)。主要是提供兩項增值服務(wù)：提供室內免費測甲醛，測電服務(wù)；提供家具清洗，保養服務(wù)。

網(wǎng)絡(luò )化戰略的競爭力是極強的，家居廣場(chǎng)的差異化成就了這一特點(diǎn)。因為有家電，家裝，建材（如格林思寶），家飾，家具等眾多品牌的支持，海爾緊抓用戶(hù)需求變化，實(shí)現了差異化的競爭力。具體說(shuō)來(lái)：一。針對用戶(hù)省時(shí)省力的要求，差異化戰略實(shí)行了在線(xiàn)（店）設計和家裝一站式購齊的方式。用戶(hù)體驗到的是全屋設計，一站到位。二。針對用戶(hù)對健康環(huán)保的高要求，差異化模式給予裝修超標返還工程款的承諾，從而有效保障了用戶(hù)能體驗到綠色裝修和環(huán)保承諾的雙重利益。三。實(shí)施線(xiàn)上線(xiàn)下同價(jià)，店內明碼標價(jià)。避免了價(jià)格不透明，上當受騙的可能。四。差異化戰略要求按約送達，超期按每天萬(wàn)分之一賠償的承諾。這樣使得服務(wù)規范有保障。當然與用戶(hù)的互動(dòng)也是同時(shí)進(jìn)行的。

家居廣場(chǎng)的最終目標是三年內成為家居行業(yè)的領(lǐng)先品牌，爭取2016年建設成為百億平臺。3年建設200家格林思寶店鋪。網(wǎng)絡(luò )上建設200家家居廣場(chǎng)。

常州格林思寶木業(yè)有限公司與海爾集團的合作是網(wǎng)絡(luò )化戰略的具體體現：雙方利用優(yōu)勢的資源互補，達成合作協(xié)定后，格林思寶木業(yè)負責地板產(chǎn)品的生產(chǎn)，研發(fā)，品質(zhì)保證，物流發(fā)貨和售后服務(wù)。海爾集團則負責渠道運營(yíng)，營(yíng)銷(xiāo)策劃，品牌推廣，管理培訓，經(jīng)銷(xiāo)商幫扶。所以雙方的合作是網(wǎng)絡(luò )化戰略里的不可缺少的部分，只有走網(wǎng)絡(luò )化戰略的合作道路才能發(fā)展的更好。                                                   [中國防火地板網(wǎng) 細雨]

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