定制家居“渠道為王”被“平臺”思維代替

所謂“一葉知秋”，目前一些終端家居賣(mài)場(chǎng)流量的斷崖式下跌，已經(jīng)可以看出傳統渠道的岌岌可危。

新的已經(jīng)到來(lái)：

綜合物業(yè)、社區店、精裝房、淘寶電商、微信小程序……

新的渠道層出不窮地涌現出來(lái)，至到眼花繚亂的地步。

為何會(huì )產(chǎn)生這樣的現象？

因為人們獲取信息的方式“碎片化”了，由此購買(mǎi)的場(chǎng)景也多樣化了。

如何應對這一趨勢？

這是“渠道變革”需要思考的問(wèn)題，

這不僅僅是“渠道變革”需要思考的問(wèn)題。

就渠道變革而言，曾經(jīng)有全國榜樣：

一是，全友家居，讓人們看到了除傳統連鎖物業(yè)之外，還可以在三四級城市建大店。

二是，林氏木業(yè)，讓人們看到了天貓的線(xiàn)上力量，尤其是“雙十一”的業(yè)績(jì)更是讓人艷羨。

曾幾何時(shí)，全國模仿者眾多，一窩蜂上。

若干年后，全友、林氏依然挺立，模仿者大多鎩羽而歸。

或者，更殘酷地說(shuō)，全友和林氏之后，已經(jīng)又有新人占潮頭。

以索菲亞、歐派、尚品宅配為首的定制家具企業(yè)成長(cháng)為巨頭，由此將家具企業(yè)一分為二，一邊是定制企業(yè)，一邊是成品企業(yè)。

這就引發(fā)了爭議：

如果說(shuō)“渠道為王”依然是真理的話(huà)，那么成品企業(yè)明顯更具備各類(lèi)渠道的先發(fā)優(yōu)勢，但為何唯有定制反而能夠覆蓋更廣的市場(chǎng)，并相對成品更具備上市的品相。

換言之，定制的崛起是否已經(jīng)打破了“渠道為王”的神話(huà)？

為此，我和亞度家居COO胡非專(zhuān)門(mén)做了探討——亞度家居6年前從板式套房成品企業(yè)轉型定制，從幾千萬(wàn)規模到四川企業(yè)中**的黑馬，在外人看來(lái)，其**業(yè)績(jì)就是趕上了風(fēng)口，抓對了渠道，成為了恒大、萬(wàn)科、碧桂園等精裝房的優(yōu)質(zhì)合作商。

而在他看來(lái)，事實(shí)并不僅僅如此簡(jiǎn)單。他認為，雖然“渠道”還在，但“渠道為王”的思維已經(jīng)落伍，而被“平臺”思維所代替——甚至可以說(shuō)“平臺”是對“渠道”的降維打擊。

為何這么說(shuō)呢？

胡繼飛解釋?zhuān)骸半S著(zhù)需求人群向“90后”、“00后”更年輕的一代轉化，他們已經(jīng)沒(méi)有時(shí)間來(lái)為理想中的家東奔西跑了，所以亞度提供的產(chǎn)品就是‘拎包入住’，從客廳、餐廳、臥室、兒童房、玄關(guān)、廚房、衛浴等８大空間一體化全屋集成家居系統定制，直接拎包入住，為他們打造可負擔的美好生活?！?

首先，聚焦到渠道這個(gè)角度來(lái)分析，可以看到，因為通訊、支付和物流的發(fā)達，人們可以自由地散落到各種私密的生活場(chǎng)景進(jìn)行“碎片化的消費”，傳統渠道也就到了非改不可的地步，全渠道營(yíng)銷(xiāo)由此提上日程：多元化、社區化、線(xiàn)上線(xiàn)下融合，以“去中心化的銷(xiāo)售”模式構建家居新零售的“人、貨、場(chǎng)”。

其次，要正視中國經(jīng)濟增長(cháng)放緩的現實(shí)，上游房產(chǎn)業(yè)已經(jīng)把大眾的錢(qián)包“清繳”得差不多了，甚至在一些一二線(xiàn)城市還出現了六個(gè)錢(qián)包供一套房的情況。對產(chǎn)品性?xún)r(jià)比的敏感和要求倒逼制造商對自己的改革。

隨之，曾經(jīng)讓制造廠(chǎng)商視如珍寶的，由經(jīng)銷(xiāo)商和終端物業(yè)捆綁而成的“渠道”已經(jīng)不再重要。重要的是：

如何去滿(mǎn)足消費者的需求，讓消費者省心省錢(qián)。

如何從使用的角度，去提升消費者的體驗。

為此，當人們從“中心化的消費“變成“碎片化的消費”，廠(chǎng)家必須從“碎片化的生產(chǎn)”變成“系統化的生產(chǎn)”。

具體說(shuō)來(lái)，企業(yè)需要至少完成兩件事情：

1、成品和定制無(wú)邊界融合，探索構建系統化全屋定制解決方案。

由此，具備成本領(lǐng)先和差異化兩大核心競爭優(yōu)勢，從而重新定義大家居。

2、制造和服務(wù)加快融合，“最后一公里”的服務(wù)創(chuàng )造20%以上的價(jià)值。

為了強調“服務(wù)”的重要性，亞度家居不再有“經(jīng)銷(xiāo)商”只有“銷(xiāo)售服務(wù)商”：“我們需要大量的區域銷(xiāo)售服務(wù)商來(lái)進(jìn)行服務(wù)，對于大家居銷(xiāo)售服務(wù)商來(lái)說(shuō)，沒(méi)有太多的業(yè)績(jì)壓力，公司的資源會(huì )優(yōu)先進(jìn)行匹配，重要是服務(wù)團隊的服務(wù)能力要足夠強大。

不只要服務(wù)好自主經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)端口，也要服務(wù)好當地的家居門(mén)店、建材渠道、電商渠道等銷(xiāo)售終端，要從傳統銷(xiāo)售商向平臺服務(wù)商進(jìn)行升級，消費者無(wú)論在哪里都可以購買(mǎi)我們的產(chǎn)品，但最終由大家居服務(wù)商進(jìn)行服務(wù)，從而實(shí)現銷(xiāo)售和專(zhuān)業(yè)服務(wù)的閉環(huán)”。

“一步步改革，促使我們從渠道思維到平臺思維，構建系統化的頂層設計?！毕癜⒗锇桶?、騰訊一樣，構建平臺，獲客盈利是無(wú)數企業(yè)的夢(mèng)想。

制造企業(yè)可以做到么？對此有企業(yè)持否定態(tài)度，但是胡繼飛認為這反而是制造企業(yè)的必由之路。實(shí)際上，制造業(yè)構建平臺就是一場(chǎng)生產(chǎn)力革命：一方面，是智能化生產(chǎn)的強化；另一方面是全面的信息化建設。

反觀(guān)行業(yè)中逐漸掉隊的家居企業(yè)，他們并非無(wú)法感知市場(chǎng)的變化，而是對過(guò)去運營(yíng)路徑的依賴(lài)，讓它延緩了改革的步伐：

例如，我曾拜訪(fǎng)的一家企業(yè)，定位四級鄉鎮市場(chǎng)。以經(jīng)銷(xiāo)商拿散貨為主，主要依靠3月和6月經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )上門(mén)訂貨，庫存大量積壓。操盤(pán)手感覺(jué)很累，于是我問(wèn)了他三個(gè)問(wèn)題：

問(wèn)1：如今的鄉鎮還有具備購買(mǎi)力的消費者么？

答：雖然越來(lái)越少，但是肯定有。

問(wèn)2：注意到您的經(jīng)銷(xiāo)商的年紀了么？

答：都是合作了幾十年的經(jīng)銷(xiāo)商，年紀大。

問(wèn)3：想過(guò)改革么？

答：我對標的競爭企業(yè)也同樣還沒(méi)有啟動(dòng)改革。

所以，“渠道變革”在我看來(lái)是表，內里是思維的變革，或者更確切的說(shuō)是敢于變革的膽識，問(wèn)一問(wèn)自己：

1、是否有預見(jiàn)市場(chǎng)的能力。

2、是否敢于打破既有關(guān)系，并重建利益格局。

3、是否敢于拋棄慣性思維，并離開(kāi)舒適區。

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