【專(zhuān)家解讀】家具業(yè)只有一個(gè)大眾品牌，其他都是行業(yè)內品牌？

本文作者：北京林業(yè)大學(xué)教授亞洲家具聯(lián)合會(huì )前會(huì )長(cháng) 林作新

我經(jīng)常說(shuō)家具業(yè)只有一個(gè)品牌（大眾品牌），那就是宜家。其他的都是行業(yè)內的品牌，不信你到大街上找10個(gè)人，問(wèn)一個(gè)國內行業(yè)內的品牌，看看有幾個(gè)人知道。

因為家具業(yè)太分散了，因此個(gè)別企業(yè)的市場(chǎng)占有率非常低。中國的內銷(xiāo)市場(chǎng)，約8000億人民幣，有幾家能達到10%的市場(chǎng)占有率？一家都沒(méi)有，即使1%的市場(chǎng)占有率，也沒(méi)幾家，那怎么可能形成大眾品牌？

很多人把企業(yè)名稱(chēng)和品牌都搞混了，尤其是廣東一帶。

國內市場(chǎng)占有率低還不算，更沒(méi)有區域化、全球化的企業(yè)。

零售業(yè)，當然包括家具零售業(yè)要搞區域化已經(jīng)十分困難，搞全球化更是困難重重。

——美國零售巨鱷家得寶，已經(jīng)放棄了國際化的企圖；

——沃爾瑪進(jìn)軍德國市場(chǎng)，遭遇了挫折，在中國市場(chǎng)也討不了便宜；

——家樂(lè )福放棄了日本、泰國、馬來(lái)西亞和俄羅斯市場(chǎng)。

零售業(yè)全球化，會(huì )遇上許多問(wèn)題，新興市場(chǎng)，腐敗問(wèn)題嚴重，政府的腐敗很難處理，大企業(yè)必須依賴(lài)當局的決策，即使民間和企業(yè)內部腐敗問(wèn)題也難以清除。

不要以為發(fā)達國家沒(méi)有腐敗，只是方式和程度不同罷了。在發(fā)達國家還要應付許多規章制度，比如英國對零售業(yè)就有許許多多的條規，法國對零售業(yè)的營(yíng)業(yè)時(shí)間，也規定的很怪異。

新興市場(chǎng)的投資，短期內沒(méi)有回報，要準備長(cháng)期經(jīng)營(yíng)，而且會(huì )面對許多預想不到的風(fēng)險。上市企業(yè)一般不干，上市企業(yè)追求短期回報，而非上市企業(yè)的大公司不多，愿意去冒風(fēng)險的公司更少。

而發(fā)達國家還得面對不同的問(wèn)題，發(fā)達國家：

1、GDP增速較低；

2、老齡化社會(huì )；

3、消費者的主要支出由家居、服裝等傳統領(lǐng)域轉向手機、電腦等IT用品和醫療能源方面；

4、企業(yè)的成長(cháng)在于擊敗對手而不是擴大市場(chǎng)，因為市場(chǎng)已擴大不了了；

5、消費理性化，虛高的水分都被擠出來(lái)了，因此進(jìn)入微利的狀態(tài)。

因此，零售業(yè)擴展到鄰近的區域市場(chǎng)，比較有可能成功，因為文化相近，彼此比較了解，還是以宜家為例子來(lái)說(shuō)：

宜家在瑞典本土經(jīng)營(yíng)了三十年，有了成功的商業(yè)模式之后，才進(jìn)入區域市場(chǎng)，即進(jìn)入歐洲。

在歐洲奮戰25年，使它在歐洲（除了英國及奧地利市場(chǎng)）成為老大。即使在意大利、德國、法國、波蘭等家具業(yè)強國，在這些國家里的家具零售業(yè)，宜家的營(yíng)業(yè)額還是遙遙領(lǐng)先。（在中國也一樣，中國本土的家具業(yè)不可謂不強，但宜家的營(yíng)業(yè)額仍然是**名。）

CEO代爾維格說(shuō)，他接手時(shí)是1999年，宜家的營(yíng)業(yè)額，歐洲占80%，北美占17%，亞太占3%。

至今宜家還是以歐洲市場(chǎng)為主，向全球輻射，因為本區域以外的全球化，要面對一個(gè)十分棘手的難題。

這個(gè)難題是：如何協(xié)調企業(yè)的文化傳承和本土化經(jīng)營(yíng)之間的矛盾。

企業(yè)的文化傳承，是核心文化、價(jià)值觀(guān)、企業(yè)的精神與管理風(fēng)格。宜家的企業(yè)文化傳承，就是宜家的價(jià)值觀(guān)，就是坎普拉德的個(gè)人價(jià)值觀(guān)，這個(gè)精神根植于瑞典的斯莫蘭的瑞典人的管理風(fēng)格。

本土化經(jīng)營(yíng)，宜家到歐洲以外的地方，比如美國、亞太，又必須本土化，尤其是供貨，沒(méi)有50%以上的本土供貨，企業(yè)是非常不穩定的。

代爾維格回憶說(shuō)：“由于美國的家居產(chǎn)品制造業(yè)十分萎靡，缺乏競爭力，因此大部分的產(chǎn)品必須依賴(lài)進(jìn)口?！?

就因為如此，宜家從1985年進(jìn)入費城開(kāi)**家店，一直到1999年，一共開(kāi)了8家門(mén)店，年年虧損，到近乎破產(chǎn)的地步。

當然還有因為美國的經(jīng)營(yíng)成本高，營(yíng)銷(xiāo)成本也偏高，人力成本高且工人的流動(dòng)率非常高等等因素在里邊，使宜家面對窘境。

最后宜家只好在美國本土建立自己的生產(chǎn)基地。代爾維格下的這個(gè)決定，認為：在美國市場(chǎng)要想獲利，唯一的方式只有提高產(chǎn)品的本地生產(chǎn)比率，其實(shí)在其他市場(chǎng)也一樣。2001年宜家開(kāi)始在美國自產(chǎn)自銷(xiāo)，到2009年，門(mén)店已經(jīng)開(kāi)了40家，營(yíng)業(yè)額也飆升到30億美元，市場(chǎng)份額在美國排名第二。

幸虧宜家資金雄厚，又不是上市企業(yè)，只要老板堅持、肯投資，拖到最后還是成功的。

然而像宜家那樣的瑞典公司，現實(shí)是：

1、在瑞典市場(chǎng)現在只占公司總營(yíng)業(yè)額的7%；

2、瑞典籍的管理人員已少過(guò)10%；

3、在瑞典本土采購已低于總采購量的5%。

這樣薄弱的瑞典“物質(zhì)”基礎，還要堅持瑞典精神文化的傳承，難度是十分巨大的。然而假如宜家沒(méi)有了這種文化傳承，那就不是宜家了，也沒(méi)有差異化了。

宜家就是這樣平衡了企業(yè)文化傳承和本土化操作與經(jīng)營(yíng)。

我們的家具企業(yè)，有誰(shuí)了解到這一層？并且能夠在全球化市場(chǎng)中平衡操作的？

雖然中國的體量很大，不是瑞典國內市場(chǎng)可以比擬的。但企業(yè)，尤其是零售企業(yè)要擴大，要建立世界級的大眾品牌，不但要擴大到區域，最終還得全球化經(jīng)營(yíng)。

宜家家具的區域化與全球化

企業(yè)由國內市場(chǎng)發(fā)展到區域市場(chǎng)，然后到全球化，總營(yíng)業(yè)額的增長(cháng)會(huì )進(jìn)入不同的數量級，宜家的發(fā)展歷程就是很好的范例。

代爾維格認為要成為一個(gè)真正意義上成功的全球化零售巨頭，必須符合以下標準：

1、能做到既滿(mǎn)足不同市場(chǎng)的具體要求，又保持自身產(chǎn)品的獨特性；

2、在新興市場(chǎng)，必須提供有競爭力的低價(jià)產(chǎn)品；

3、既有強烈的價(jià)值觀(guān)，又能契合不同國家的文化氛圍；

4、能夠融入當地，為社會(huì )做貢獻；

5、進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，要能夠承擔風(fēng)險，承擔幾年的虧損還能繼續發(fā)展，當然這要有強大的母公司的經(jīng)濟支持。

有多少?lài)鴥鹊募揖咂髽I(yè)，具備上述這些標準？準備好走向區域，走向全球化？讓我們拭目以待。

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